直到他發(fā)現(xiàn)溝通有問(wèn)題無(wú)法解決，CIO才終于意識(shí)到選擇沒(méi)有相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的軟件公司做外包是愚蠢的。

我在周末遇到了一位似乎在過(guò)去一個(gè)月失蹤的 CIO。這次他突然主動(dòng)來(lái)找我，挺意外的。

“終于可以喘口氣了。”他看起來(lái)很開(kāi)心，就像干旱肆虐的土地上突然下雨的喜悅：“我現(xiàn)在終于相信那句話了——專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。”

1.IT外包開(kāi)始

公司地處二線城市，面積不大，但上半年主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展順利，連續(xù)取得不錯(cuò)的成績(jī)。這大大增加了管理層的積極性，因此相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)也得到了很大的擴(kuò)展。

還讓CIO把之前的辦公自動(dòng)化項(xiàng)目投入建設(shè)。 CIO 選擇了開(kāi)源 OA 系統(tǒng)，但 HR 部門(mén)不同意給 IT 部門(mén)增加一個(gè)新組織。

部分開(kāi)發(fā)和定制必須外包。外包商有兩種選擇：北京或廣州的相關(guān)軟件專(zhuān)業(yè)服務(wù)商和離公司較近的軟件定制服務(wù)商。

雖然本地軟件開(kāi)發(fā)商很親近，但他們還沒(méi)有做過(guò)OA系統(tǒng)項(xiàng)目。這是他一開(kāi)始很擔(dān)心的事情，沒(méi)想到最后變成了“墨菲定律”。

2.本地軟件定制服務(wù)商

不過(guò)，最終還是選擇了本地開(kāi)發(fā)商，原因有四個(gè)。

為什么選擇本地軟件開(kāi)發(fā)商

1

價(jià)格便宜

2

距離短，方便溝通和售后

3

手頭有一套完整的系統(tǒng)信息

4

部門(mén)有實(shí)施過(guò)OA軟件的人才

他說(shuō)，雖然現(xiàn)在看到這些理由感覺(jué)很傻，但在當(dāng)時(shí)它們都是合理的。而當(dāng)一開(kāi)始工作不順利時(shí)，他將原因歸結(jié)為被軟件商欺騙。

他說(shuō)：大多數(shù)軟件公司都處于“饑餓”狀態(tài)。訂單來(lái)了，不管對(duì)不對(duì)，都會(huì)先被接受。比如這家公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是超市系統(tǒng)，無(wú)法與OA競(jìng)爭(zhēng)。

另外，軟件公司人員流動(dòng)較大。它開(kāi)始承諾您將派遣經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。結(jié)果是，有經(jīng)驗(yàn)的程序員真的只是“負(fù)責(zé)”，具體的工作都是由剛?cè)胄械某绦騿T來(lái)做的。

直到他發(fā)現(xiàn)溝通有問(wèn)題無(wú)法解決，CIO才終于意識(shí)到選擇沒(méi)有相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的軟件公司做外包是愚蠢的。

實(shí)施OA軟件的人雖然手握全套資料，但與對(duì)方溝通。但是，對(duì)方開(kāi)發(fā)出來(lái)的功能，總是和設(shè)想的大相徑庭。

這就是經(jīng)驗(yàn)的魔力。用過(guò)OA的人都知道，開(kāi)發(fā)這個(gè)系統(tǒng)并不難；但是沒(méi)用過(guò)的人根本做不了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，看不懂業(yè)務(wù)處理的邏輯。

3.幸福、補(bǔ)救和洞察力

幸運(yùn)的是，CIO 的項(xiàng)目評(píng)估工作做得很好。

他并沒(méi)有簡(jiǎn)單地把合同寫(xiě)成工程竣工或合同期滿(mǎn)時(shí)支付工程款。而是列出系統(tǒng)當(dāng)前需要但無(wú)法滿(mǎn)足的功能，并明確要求對(duì)方在簽訂合同時(shí)實(shí)現(xiàn)這些需求以獲得項(xiàng)目資金。

雖然也規(guī)定了不能再找其他開(kāi)發(fā)者，但至少不會(huì)有“丟妻斷兵”的事情。

最后，迫于公司的壓力，他不得不引進(jìn)成熟的商業(yè)OA軟件it外包服務(wù)，最終順利交付，沒(méi)有造成太大影響。缺點(diǎn)是費(fèi)用稍大，可能會(huì)影響部門(mén)的獎(jiǎng)金。

“以后做外包我就知道了。”他最后說(shuō)：“這次至少可以總結(jié)兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是從失敗中總結(jié)出來(lái)的，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事；第二點(diǎn)是從成功中總結(jié)出來(lái)的。總之，項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)一定要體現(xiàn)在詳細(xì)的合同。”

4.IT外包中的常見(jiàn)錯(cuò)誤

曾經(jīng)有人想雇一個(gè)馬車(chē)夫。在眾多申請(qǐng)者中，他選擇了唯一一個(gè)有翻車(chē)經(jīng)驗(yàn)的車(chē)夫。眾人不解，他解釋道：“有過(guò)翻車(chē)經(jīng)歷的司機(jī)，能記一輩子翻車(chē)的痛苦，這種經(jīng)歷讓他以后開(kāi)車(chē)更小心，翻車(chē)的幾率肯定會(huì)很大。”小得多。”

并非所有 CIO 都需要外包，也沒(méi)有多少 CIO 經(jīng)歷過(guò) IT 外包“翻轉(zhuǎn)”。從他人的失敗中學(xué)習(xí)也是減少工作中錯(cuò)誤的好方法。

以下是網(wǎng)友總結(jié)的IT外包常見(jiàn)錯(cuò)誤：

IT 外包中的常見(jiàn)錯(cuò)誤

1

更換供應(yīng)商而不是解決根本原因

IT 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到敏捷性在數(shù)字時(shí)代的重要性，已制定較短的外包合同（通常與多家供應(yīng)商簽訂）以保持靈活性和影響力。

但是，一些外包客戶(hù)過(guò)于專(zhuān)注于更換供應(yīng)商，以至于他們忽略了組織在互動(dòng)中的作用。

畢馬威的 Wiele 表示，他們“花費(fèi)太多時(shí)間試圖更換供應(yīng)商而沒(méi)有解決核心問(wèn)題。這對(duì)任何供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都是一個(gè)問(wèn)題”。

IT 服務(wù)購(gòu)買(mǎi)者應(yīng)該花時(shí)間充分了解他們?cè)诔晒Φ牟少?gòu)關(guān)系中所扮演的角色，而不是不假思索地責(zé)備服務(wù)提供商。

2

關(guān)注解決方案，而不是問(wèn)題

湖北 IT 公司和咨詢(xún)公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說(shuō)：“最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是專(zhuān)注于技術(shù)，鑒于目前數(shù)字炒作的數(shù)量，這很容易做到。購(gòu)買(mǎi)最新和最聰明的玩具很難。取得成果”。

在簽署任何 IT 服務(wù)協(xié)議之前，IT 領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間確定他們正在嘗試解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題或他們想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。這意味著讓業(yè)務(wù)合作伙伴和用戶(hù)參與對(duì)話。

O' 說(shuō)：“從企業(yè)內(nèi)部引入多元化的利益相關(guān)者將有助于帶來(lái)新的視角并幫助重新構(gòu)想挑戰(zhàn)，或者將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到以前被忽視的領(lǐng)域。”

外包咨詢(xún)公司 Group 副總裁 Price ( ) 表示，與過(guò)去相比，對(duì)為預(yù)定義解決方案采購(gòu)最低價(jià)格的關(guān)注度要低得多。

說(shuō)：“這種做法可能表現(xiàn)在頻繁的變更請(qǐng)求和需要專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家資源來(lái)支付額外成本，這兩者都會(huì)削弱業(yè)務(wù)案例并影響對(duì)外包的信心。”

3

報(bào)名參加創(chuàng)新

公司正努力在動(dòng)態(tài)的數(shù)字時(shí)代進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因此他們自然會(huì)尋求 IT 服務(wù)提供商的幫助。唯一的問(wèn)題是幾乎不可能寫(xiě)出顛覆性的 RFP。

Group 的 IT 服務(wù)合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客戶(hù)抱怨他們沒(méi)有從服務(wù)提供商那里獲得想法和創(chuàng)新。然而，他們也希望通過(guò)傳統(tǒng)的 RFP 方式（嚴(yán)格的規(guī)則，沒(méi)有靈活性）來(lái)管理這個(gè)采購(gòu)流程。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商，而是企業(yè)。”

技術(shù)研究和咨詢(xún)公司 The Group (ISG) 的數(shù)字解決方案合伙人 Steve Hall 表示，想要有所作為的客戶(hù)必須建立一個(gè)鼓勵(lì)的環(huán)境和文化。

Hall 說(shuō)：“舉辦一個(gè)創(chuàng)新論壇。讓您的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者參與進(jìn)來(lái)。讓您的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)參與并尊重他們的想法。創(chuàng)新來(lái)自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)力。您可能無(wú)法執(zhí)行所有想法，但沒(méi)有一個(gè)想法會(huì)抑制供應(yīng)商和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。”

4

依賴(lài)外包模板

IT 領(lǐng)導(dǎo)者絕不應(yīng)屈從于其他組織的方法。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和外包咨詢(xún)公司 Pace 的常務(wù)董事 Marc 說(shuō)：“相反，請(qǐng)確保您有一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的組織的需求，并仔細(xì)考慮如何規(guī)劃和指定為您的獨(dú)特情況增加價(jià)值的外包交易。外包最佳實(shí)踐需要確定組織的正確范圍、財(cái)務(wù)框架和風(fēng)險(xiǎn)狀況，并定義其目標(biāo)、目標(biāo)和文化。”

5

嚴(yán)格遵守條款和條件

在外包談判中堅(jiān)持過(guò)于嚴(yán)格的條款會(huì)影響供應(yīng)商的商業(yè)模式并拖累客戶(hù)。說(shuō)：“某些合同原則對(duì)價(jià)格有直接影響，根據(jù)我們多次合同評(píng)估的經(jīng)驗(yàn)，累積影響可高達(dá)合同總價(jià)值的 5% 至 7%。在簽約時(shí)，談判的目標(biāo)應(yīng)該是確保而不是讓供應(yīng)商處于壓力最大的狀態(tài)。”

6

低估人的作用

許多 IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者未能針對(duì)外包環(huán)境中所需的重大變化進(jìn)行規(guī)劃。因此，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時(shí)經(jīng)常遇到嚴(yán)重障礙。

很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模式，但突然他們意識(shí)到自己做不到。

ISG 的 Hall 說(shuō)：“不要認(rèn)為您的員工是管理這些服務(wù)的合適團(tuán)隊(duì)。與第三方合作需要重要的人際關(guān)系技巧 - 有些人可以學(xué)習(xí)，有些人永遠(yuǎn)不會(huì)。難以取悅的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)破壞工作許多有思想的人。”

畢馬威與外包咨詢(xún) (KPMG & ) 董事總經(jīng)理阿舒爾·瓦瑪 (Ashul Varma) 表示，IT 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)“積極、誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行溝通，以解決特定利益相關(guān)者群體的擔(dān)憂和需求”。

確保關(guān)鍵員工的安全過(guò)渡過(guò)程、制定再培訓(xùn)計(jì)劃并根據(jù)需要引進(jìn)新人才至關(guān)重要。

7

對(duì)轉(zhuǎn)型關(guān)注不夠

從保留的 IT 組織轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商是外包業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。 Varma 說(shuō)，忽視其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會(huì)面臨延遲或利益損失、利益相關(guān)者信心和支持以及業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

外包客戶(hù)和供應(yīng)商應(yīng)在以下情況下開(kāi)始參與 - 對(duì)基線環(huán)境（包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外情況）有清晰一致的了解，并有明確計(jì)劃的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程。

Varma 認(rèn)為，他們應(yīng)該制定應(yīng)急計(jì)劃并減少對(duì)重要工作活動(dòng)的影響，例如公司的季度財(cái)務(wù)結(jié)算it外包服務(wù)，一開(kāi)始就人員配置重疊。

IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)提前計(jì)劃交付周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，例如必須構(gòu)建的技術(shù)、必須收購(gòu)的技術(shù)或需要招聘的團(tuán)隊(duì)成員。

最重要的是，他們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)或一個(gè)可以很小的項(xiàng)目管理辦公室。關(guān)鍵是要有“創(chuàng)造力”，Varma 說(shuō)，“不要輕易陷入限制。”

8

治理投資不足

一個(gè)強(qiáng)大的治理模型和框架——包括服務(wù)交付管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)利益相關(guān)者、經(jīng)理和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)——是必須的。

Hall 說(shuō)：“如果沒(méi)有這一點(diǎn)，就會(huì)在誰(shuí)做出決定、如何做出決定、問(wèn)題應(yīng)該在什么階段升級(jí)以及兩個(gè)組織之間的對(duì)手是誰(shuí)等問(wèn)題上產(chǎn)生誤解。”

畢馬威的 Varma 表示，這導(dǎo)致了內(nèi)訌、服務(wù)退化、需求未滿(mǎn)足和成本超支。

表明 IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意，外包關(guān)系早期階段的治理模型和框架需要不斷發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的狀態(tài)管理。 “將關(guān)鍵利益相關(guān)者納入治理模型并讓他們參與進(jìn)來(lái)，”他說(shuō)。

9

通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議 (SLA) 管理

詳細(xì)說(shuō)明供應(yīng)商對(duì)服務(wù)類(lèi)型和質(zhì)量的期望以及在未滿(mǎn)足要求時(shí)提供補(bǔ)救措施的服務(wù)水平協(xié)議仍然是任何 IT 服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。

雖然深思熟慮的服務(wù)水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。

ISG 的 Hall 表示：“選擇和管理正確的服務(wù)級(jí)別是一個(gè)關(guān)鍵過(guò)程，是一個(gè)積極的過(guò)程。這不是一次性的過(guò)程。”

IT 服務(wù)購(gòu)買(mǎi)者必須在合同的整個(gè)生命周期內(nèi)評(píng)估并尋找改進(jìn)方法。

Hall 說(shuō)：“雖然可靠的服務(wù)水平是一件好事，但在敏捷的世界中，供應(yīng)商和客戶(hù)正在轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的合同，使用匯總的服務(wù)水平指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)更好的外包結(jié)果。這需要強(qiáng)大的治理關(guān)系效果很好。”

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結(jié)束